cuando no es falta de compromiso, sino una forma de protesta • Red Forbes • Forbes México

Uno de los nuevos términos que se han convertido en parte de nuestro vocabulario es el de quiet quitting o “renuncia silenciosa”. Lo adoptamos directo de Estados Unidos, así como lo hicimos hace casi dos años con “la gran renuncia” (The great resignation), e intenta explicar un comportamiento laboral que se ha identificado en lo que va del año. Se dice que una persona está renunciando silenciosamente cuando se dedica a cumplir con el mínimo de su trabajo: nada de horas extra, nada de responder correos después de la hora de salida, nada de levantar la mano al pedir voluntarios para algún proyecto.

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Visto desde el punto de vista de alguien que está al frente de una empresa, es una actitud muy peligrosa. Por un lado, reduce la cantidad de talento disponible para cumplir con esas exigencias del trabajo que rara vez son planeadas. En el mundo del periodismo les llaman “bomberazo” a esas coberturas que deben realizarse de improvisto porque ocurrió un suceso de importancia, pero imposible de planear, como un desastre natural o la oportunidad de entrevistar a un personaje relevante. Bajo la filosofía de la renuncia silenciosa, no habría periodistas dispuestos a hacerlo. El desastre de un rotativo en esas circunstancias sería igual en cualquier compañía: si una crisis en la producción ocurre, por ejemplo, no hay forma de resolverla a tiempo, con consecuencias muy dañinas a corto y largo plazo.

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Los directivos más tradicionales, que tienen muchos años de experiencia en su industria, critican la renuncia silenciosa y la señalan como un reflejo de las debilidades de las nuevas generaciones, particularmente de la llamada Generación Z, la más joven en el ámbito laboral. Sin embargo, un artículo reciente de Harvard Business Review, “Quiet quitting is about bad bosses, not bad employees”, propone otro punto de vista, y quizá vale la pena razonarlo un poco, empezando por lo que significa el término.

La renuncia silenciosa no es:

abandonar el trabajo del todo

no cumplir con las tareas establecidas del puesto

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sabotear intencionalmente al equipo que se perteneces

La renuncia silenciosa es:

no trabajar horas extra que no se pagan

dejar de poner en primer lugar el trabajo sobre la salud mental o la vida personal

no invertir tiempo libre en una empresa que no reconoce el trabajo de su talento

Dicho esto, es una actitud que ha existido desde siempre, en espacios laborales en los que no existen las recompensas valiosas (más allá de la famosa pizza gratis para quien se queda hasta tarde), oportunidades de crecimiento, desarrollo de habilidades, un sueldo competitivo, entre otros beneficios dentro o superiores de ley. Así que el principal problema no es que una persona sea perezosa, sino que no se siente motivada. A eso podemos sumarle la época en la que estamos actualmente. 

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Hace unos cinco años, todos hablaban de la cultura del ajetreo, en la que la gente se concentraba en dar los mejores resultados para subir escalones en sus empleos, poniendo en segundo plano el tiempo de ocio, su vida personal o los descansos; o de la gig economy, a la que acudían profesionales que buscaban diferentes trabajos, en su tiempo libre o como trabajadores autónomos, algunos temporales y otros más estables, para procurarse de una buena entrada económica que les permitiera ahorrar, pagarse vacaciones a otros países o comprar una propiedad. La pandemia de la covid-19 vino a cambiar eso.

La gente se dio cuenta de que hay más en la vida que el trabajo: la vida. Y todos esos sacrificios que se hacían con la esperanza de un mejor futuro en la empresa, no se materializaron a pesar del esmero. Así que es necesario entender qué hay detrás de la renuncia silenciosa.

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Una buena manera de tener una mejor perspectiva para cualquier persona en un puesto de liderazgo es analizar a las personas que están bajo su mando. No se trata de encontrar qué es lo que hacen mal, sino por qué, y en muchas de las ocasiones las razones irán directo a quien está al frente. Es decir: si de entre un equipo de 10, uno o dos elementos presentan comportamiento de renuncia silenciosa, lo más seguro es que se trata de algo personal, que no tiene qué ver con la empresa. Pero si son 5 o más, quien está haciendo mal su trabajo son los de puestos más altos. 

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¿Qué se puede hacer entonces? Tres puntos pueden ser de ayuda:

Cultivar relaciones positivas con los equipos: con las personas con las que se comparten intereses y con aquellas con intereses contrarios. Se trata de crear empatía, reconocer y respetar las diferencias.

Ser consistente: cumplir con las promesas, buenas y malas (todo lo relacionado con la responsabilidad ante malas prácticas, por ejemplo), y ser transparentes con ellas al comunicarlas.

Pericia: quien es líder debe conocer bien su trabajo, y si surgen cambios con el paso del tiempo o el desarrollo de nuevas tecnologías, es una responsabilidad continua.

Ahí se comienza a construir confianza desde quienes están en puestos de liderazgo. El resto consiste en otorgar un ambiente laboral que motive a las personas: desde los sueldos, mejores prestaciones, trabajo a distancia, hasta las opciones de crecimiento (plan de carrera, capacitaciones, equipo de trabajo etc.) y beneficios que en verdad tienen impacto en su plan de vida como es el salario emocional, es decir, facilitar a los colaboradores beneficios no económicos que los hagan sentirse cómodos en la empresa por ejemplo: el reconocimiento de su trabajo, flexibilidad horaria cuando la actividad lo permita, apoyo psicológico etc.  “Los clientes más importantes son los propios empleados. Primero cuida a los empleados y luego a los clientes”. Ian Hutchinson

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La renuncia silenciosa, cuando se trata de un problema a mayor escala, es la manera en que los equipos demuestran que la organización les está fallando: con bajos sueldos, poca motivación, nulo reconocimiento o falta de empatía. No es pereza; es una protesta, y quien desee seguir siendo un buen líder deberá aceptarlo, entenderlo y remediarlo. La mejor forma para reducirla es atenderla y enfocar el plan de acción en atender las nuevas necesidades que los colaboradores requieren para su bienestar.

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